【导语】问对问题，做对事。核心还是讲究的是沟通效率。一个领导花了半天和你在一起沟通，如果是偶尔，说明是兴致，如果是三天，那就是刘备遇到诸葛亮，如果天天如此，那即是坐茶馆了。这个公司也就活不下去了。沟通效率很重要，问对问题很重要！
我们经常听到这样的话：
. 做一天和尚撞一天钟。
. 不要自找麻烦。
. 干吗那么认真，我就挣那么点儿！
如果在你的组织内也经常听到这样的话，可以肯定地说，该组织没有建立一种提问型的文化。在这样的组织里，信息都被个人“囤积”起来，互不流通，每个人都埋头做自己分内的事情，没有人愿意承担风险。
在答案驱动型（answer-driven ）的环境里，好奇、冒险、创新被人们放在次要位置。这种组织的主导氛围是，人们或直接或含蓄地奉行因循守旧、僵化、保守、稳妥的做事原则。这样的组织往往士气低落，团队合作精神差，组织纪律性差，组织内气氛沉闷，毫无生气。
领导通过提出问题和征询意见，可以让大家畅所欲言、大胆质疑各种主观性看法，鼓励人们主动去探索解决问题的新思路。这种方式可以在组织内营造一个相互交流、相互征询意见的氛围，进而打造一个学习型组织。戴尔公司的创始人迈克尔·戴尔认为：“多问问题可以激发你的灵感，最终增强组织的竞争优势……所以我们非常欢迎各级管理人员和员工随时给我们提出意见和建议。”
自由提问和交流的环境还可以营造一种认真负责的文化氛围，极大地提升员工的忠诚度，加强员工对公共事务的参与。杰克·韦尔奇在其著作《赢》① （Winning ）中强调，领导们提出的问题越多、越有效越好。
什么是“提问型文化”？
当我们向别人提出问题、征询意见，或者请别人与我们一起解决问题的时候，我们分享的不仅仅是信息，还有责任。提问型文化是一种共担责任的组织文化。在共担责任的同时，我们还了解了彼此的看法和观点，一起解决出现的问题（这个问题不是你造成的，也不是我造成的，而是我们造成的），当然，获得的成绩也是大家的。如果一个组织形成了提问型文化，它也就形成了一种以“我们”为角度思考和解决问题的文化，而不是“你的事情”、“我的事情”，或是“经理们的事情”、“员工的事情”。
诺基亚前任人力资源总监列举了提问型文化可以带来的主要优势：
提问式领导可以为下属创造一个积极、主动地开展工作的机会。为了积极、主动地做好工作，下属要掌握自我领导的技巧，领导者可以通过提出问题、征询意见，激励他们承担更为重大的责任，以更大的热情和努力去完成你交给的任务。人们喜欢自己解决问题后的成就感。因此要善于提问，营造一种质疑一切的氛围；相互交流可以形成一种坦诚的沟通氛围。对于个人来说，提问式的领导方式为我提供了更多的自由时间。
世界领导力专家库泽斯（Kouzes ）和波斯纳（Posner ）反复强调，领导者应告诉组织里的每一名员工他们的工作职责，以及为什么要这样做。两位学者向我们提出了这样的问题：在一个员工众多的大型组织里，究竟有多少人了解和认同你的价值观？他们指出，“共同的价值观是在互相交流、互相欣赏、互相认可、弥合分歧的基础上形成的。要让人们了解和认同这些价值观，就必须让他们参与到该价值观的形成中来。凝聚力是双方合力共建的，不是依靠强制能够形成的”。
领导者提出的有效问题能够让所在组织产生质的飞跃，因为高明的问题可以让员工认识到内心深处理想的自我形象并唤醒他们孜孜以求的价值观和行为方式。而领导们也正是通过有效的问题、精心的措辞和比喻的方法来阐述组织的愿景、价值观、做事态度、行为方式、公司结构以及公司理念的。
提问型文化有6 个标志，在一个鼓励提问的组织里，人们具有以下特点：
. 敢于说“我不知道”。
. 不但允许，而且希望别人向自己提出问题。
. 互相帮助，学习提问的技巧。
. 注意提出能够增强对方自信、激发对方潜力的问题，而尽量避免提出打击别人能力和信心的问题。
. 强调提出问题、解决问题的过程，而不是“标准答案”本身。
. 敢于接受冒险的后果，不论它是批评还是奖励。
这些主题都将分别在本章和以后各章向大家详述。
提问型文化给组织带来的优势提出问题、征询意见可以增强个人、团队、组织的学习氛围。别人提出的每一个问题对自己来说都是一个潜在的学习机会。布鲁纳（Bruner）、班杜拉（Bandura）、诺斯（Knowes）、斯旺森（Swanson ）等教育家指出，只有反复思考才能产生理想的学习效果，而学习都是针对某个问题进行的-这个问题有时来自外部，有时来自内部。所以说，鼓励提问也就是鼓励学习。
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