团队和团伙，区别在于Engagement

美国救世军被称誉为“美国最有效的组织”。这个慈善组织成立之初只有八个人——一男七女，所有资产就是两面旗帜和一个共同信念。但经过一百多年的发展，它已成长为一个年预算超过20亿美元，由军官、工作人员及志愿者组成的近340万人的超大型组织。这个以5000名军官为核心的慈善机构，长期活跃在大量需要被帮助的社区内，赢得了无数危机救助的胜利。它的领导艺术使其成为成本低而效率高的组织，对于经营世俗企业的领导者具有深刻的借鉴意义。美国救世军最高军官罗伯特·A·沃森主笔的《美国最有效的组织》介绍了救世军的领导艺术和成功之道。

关注“精神上的尊严和内心的平和”

成为一名成功的救世军应征者需要很多条件：自费接受两年的集中培训，在整个职业生涯中穿同样的衣服，靠在别的地方可能赚到的钱来维持生计，把大部分时间用于帮助那些无家可归、吸毒成瘾者及其他处于艰难困苦中的人，能长期在恶劣甚至危险的环境下工作并具备一定的技能（如开大卡车、为洋娃娃穿衣、谈判不动产交易等）。

救世军吸引了不少人放弃舒适的生活模式和赖以生存的固定工作而加入，原因何在呢？这是因为救世军不同于公司，它的组织使命是建立在探索生命意义的基础上，满足了这些渴望改变生活的人的心理需求，也能够引起最广泛的超越年龄、性别、种族和民族界限的共鸣。

事实上，这挑战的正是一种普遍现象：在以追求利润为目标的公司中，许多下层管理人员表现出很强的挫折感，他们缺乏那种触及深层需求的工作机会，而公司奖励他们的方式不外乎金钱和地位。而如果没有多大挑战性、足够的成就感，也不需要太多责任感，工作中就没有使命，只有权益之计。

救世军提供的却是一个尊重并奖励探索精神的环境。救世军的“报酬”或“工资”更多的是一种精神鼓励，满足了人们内心深层次的需要却。在这里，人们最看重的是得到久违的忙碌感，劳动的潜能得到充分发挥，为客户在康复过程中获得“精神上的尊严和内心的平和”而感到由衷喜悦，通过一次又一次帮助别人的精神冲动来获得常新的能源。

救世军之所以成功的另一个原因，是它所尊奉的“度化”（或“皈依”）理念，即受助者可以成为施助者，不断扩大救世军的“伙伴”队伍，团结一切可以团结的人。救世军认为每个人都是顾客，而每个人又都是潜在的合作伙伴。这种方法的最大好处是能够利用有限的资源完成很艰巨的任务，比如在一个“以社区为基础的对话”中，一个母亲会毛遂自荐承担顺路将他人孩子送到托儿中心的任务。同时，这种“度化”、“皈依”或“转变”策略还能使众多幕后工作者——计算机编程员、运输专家、看门人、会计师等理解并支援救世军的行动，更关键的是，不少从前声名狼藉、对前途丧失信心的囚犯、无家可归者也在接受了救世军的援助后逐渐变成了救世军的一员，很多还利用自己的潜能、通过努力成为了救世军的军官。

在这样一个奉行以人为本战略的组织中，成员都是全力为整体目标努力，可以要求他们奉献更多一些；因为每个人的出发点是好的，就可以避免因失误造成的最坏后果；而即使有错误也容易被发现和纠正。

在倾听中建立组织的信任感

发展迅速的救世军，既没有丧失初衷也没有丧失创造力，始终保持高效运作的状态。其独特的组织智慧就在于权力分享和善于倾听，并能根据倾听所获得的信息采取行动。

救世军创立之初采取的也是自上而下的集权管理制度，其创始人威廉·布思十分关注其内心关于集中和控制的呼声。但随着救世军从英格兰基地向外扩展，这种完全靠伦敦指挥部发号施令的军事化管理方式就日益显现出弊端。最终，通过美国救世军建立时引发的“穆尔分裂事件”，救世军高层领导者忽视下层组织的问题被激化，此后，随着其建立了一套由有投票权的委员和高级顾问团共同分享权力的体系，救世军个人独断的权力才被大大削弱，并日益认识到一个准则的重要性：有目的的倾听是救世军保持团队战斗力以及实现其价值的关键，会为一个组织带来益处。

救世军的“倾听”不仅表现在对受伤者心声的倾听，还包括它不是为了发现他们的缺陷，更是为了找出他们的潜能，也体现出救世军的领导者要能够为每个岗位选择最适合的人。同时，正因为救世军的领导者在分派工作前以及分派的过程中，用心观察各个候选人的特点，而不是在他们失败后指责他们的过错，才使得员工能够人尽其才，发挥出最大潜能，并回报以组织持续的鼓励和支持。救世军还充分意识到在组织内初级职员和高级职员之间的对话中长期坚持培养信任的重要性，并基于这种信任的建立，使得倾听成为有效的组织行为，提高了初级和高级职员进行密切协作的可能性。一种信任和关心下属的传统被建立起来，冷冰冰的权威被摒弃，而通过采用“问题研究会”的方式，救世军又在取得大家信任的基础上，还得以迅速制订出让员工接受的行动计划。

在始终保持着神圣内心的前提下，救世军在队员中建立了充分的信任感，在日常或紧急情况下，全体成员都会全力以赴地兑现自己对组织的承诺。在灾难到来或挑战出现时，救世军不是被焦虑、茫然和混乱的情绪笼罩，而是在“灾难实验室”内通过有效的组织应对变化。因为早已意识到变化是无处不在、不可阻挡的（商业环境也是如此），救世军不是像传统企业那样或者抗拒变化，或者采取给原有商业模式施压的防御性策略，或者夸张地反应将企业推入另一个极端，而是能够在很短的时间内反应迅速并灵活计划，让每个人都做好应付突发情况的准备（也许事先计划好的策略完全不起作用）。因此，救世军具备了一种在危机时能迅速行动，并能最大限度利用资源，成员甘愿长期承担疲乏不堪工作的力量，从而成为一个成本极低而效率很高的组织。